Elton John – Candle In The Wind – Goodbye England’s Rose : http://youtu.be/QdVLClrfrOk
Goodbye Portugal’ s Rose (100minha)
30 Saturday Apr 2011
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in30 Saturday Apr 2011
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inElton John – Candle In The Wind – Goodbye England’s Rose : http://youtu.be/QdVLClrfrOk
30 Saturday Apr 2011
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foto: o bottom-up e o top-down da 7ª arte
Chico Buarque – O Meu Amor : http://youtu.be/txLPlvkGiP4
O Fugain a passear: http://youtu.be/u2UhQAhLc2Y
30 Saturday Apr 2011
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infonte: RR -Opinião-29.4.2011
«Durante anos, referia-se que o Brasil era um país com um potencial imenso e sê-lo-ia sempre. Hoje, a insuspeita revista Economist coloca a imagem do Brasil na capa dizendo que está a “descolar”.
Ângela Meneses no seu livro “O Português que nos pariu” mostra a importância da herança lusa na construção de um país miscigenado, com muitos problemas mas também cheio de graça.
Mas este Brasil actual da Universidade de São Paulo à Embraer não é nossa criação. O Brasil tem hoje alguns dos melhores cientistas do Mundo. Tem ainda empresas globais invejáveis. As livrarias brasileiras testemunham uma intensa actividade cultural. No desporto, o Brasil é uma potência em várias modalidades.
No Brasil, sente-se a energia dos Países novos onde tudo é possível.
A capacidade de muitos brasileiros aliarem a “alta cultura” com a cultura “pop” é uma caraterística distintiva que admiro especialmente. Essa capacidade não é frequente na Europa e nos Estados Unidos da América.
Está presente nas artes, na publicidade mas também na tecnologia brasileira: veja-se o caso do Museu da Língua em São Paulo, em que uma das empresas participantes na sua realização se chama apropriadamente Tecnopop.
Num Mundo crescentemente mais exigente e sofisticado, essa capacidade se utilizada na criação de produtos de consumo tornará o Brasil nos EUA do século XXI.»
30 Saturday Apr 2011
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in30 Saturday Apr 2011
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infoto: 22 M3
George Michael – You and I : http://youtu.be/uvZqp4FsXOQ
O Original do Stevie Wonder: http://youtu.be/s7oxc-UtUFE
30 Saturday Apr 2011
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infoto: o Clive de 100mim no papel the King Arthur
fonte: NY Times- Sunday Book Review -28.4.2011
Shakespeare and the Will to Deceive
«Somewhere buried under the floorboards of this splendidly devious novel is a real-life event. In 1794, a young Englishman, William Henry Ireland, came across something astonishing that he hurried to show his father: an old mortgage deed, with its seal intact, signed by none other than William Shakespeare.
The young man’s father, Samuel, an antiquarian and a passionate Shakespeare enthusiast, was thrilled, and still more thrilled when from the same mysterious source — an old chest in the possession of a reclusive aristocrat who wished his identity to remain secret — his son came up with a series of further discoveries. These included contracts; theatrical receipts; correspondence between Shakespeare and his patron, the Earl of Southampton; a letter to Shakespeare from Queen Elizabeth herself; a “profession of faith” in Shakespeare’s own hand, proving once and for all that he was a good Protestant; and the playwright’s own manuscript of “King Lear.” Alerted to the news, people crowded into Ireland’s house. James Boswell fell to his knees to kiss the great playwright’s relics. Against his son’s vehement objections, the proud Samuel hurried most of these stupendous finds into print. But he held in reserve the best of them all, until they could be returned in glory to the stage where they belonged: two full-length plays by Shakespeare, both hitherto unknown, “Vortigern and Rowena” and “Henry II.”
The discoveries aroused a predictable mixture of popular excitement and learned skepticism. On March 31, 1796, Edmond Malone, the greatest Shakespeare scholar of the age, published a 400-page book examining each of the documents Ireland had printed and enumerating in numbing detail their historical inaccuracies and manifold flaws in handwriting, diction and the like. Two days later, “Vortigern and Rowena” opened at the Drury Lane Theater to a sold-out house. The audience listened raptly to the opening words of Constantius, the king of the Britons — “Good Vortigern! as peace doth bless our isle, / And the loud din of war no more affrights us” — but by the third act its mood had shifted. Whispered criticisms turned into catcalls, wags shouted rude jokes and the audience laughed so uproariously that the performance had to come to a halt until order was restored. The actors gamely limped through to the close, but the play was not performed again. Shortly thereafter, William Henry Ireland confessed that he had forged “Vortigern” and the rest of the documents. But in a strange twist, his father continued to insist that they were authentic. Disgraced and ridiculed, estranged from his son, shortly before his death he printed the plays with a preface in which he declared that neither Malone’s refutation “nor any declaration since made from a quarter once domestic to this Editor . . . can induce him to believe that great mass of papers in his possession are the fabrication of any individual, or set of men of the present day.”
The last 111 pages of Arthur Phillips’s new novel, “The Tragedy of Arthur,” consist of a five-act play, for the most part in blank verse and replete with Elizabethan diction and syntax, entitled “The Tragedy of Arthur by William Shakespeare.” The play bears a striking resemblance to “Vortigern and Rowena.” Both are tales of ancient British monarchs, and the tangled plots in both cases are drawn from Shakespeare’s favorite historical source, Holinshed’s “Chronicles.” Both blend military adventure, political maneuvering and romantic love. And both demonstrate an uncanny grasp of certain of Shakespeare’s characteristic tics: the plumping up of some lines to fill out the syllables of the iambic pentameter; the contractions used to make other lines metrically correct; the sharing of a single line between two or even three speakers; the taste for difficult words; the staging of glittering figures of legend who interweave the portentous and the ordinary.
This dandled king was ne’er a martial lord,
His brows do frown on those who counsel arms.
He longs for heaven’s peace brought down to earth,
And does beguile himself to credit too
That England’s enemies should find delight
To sit and mazèd wonder at his arts,
Whilst all our forces till and sell and sleep,
And will in battle’s heat abrook no pains.
There is no playing for laughs; the wit of “The Tragedy of Arthur” is its deadpan seriousness. In the manner of modern Shakespeare editions, the words “dandled,” “mazèd” and “abrook” are glossed by an editor — identified as one Roland Verre — who has been hired to help the common reader understand the text’s meanings and savor its felicities. Hundreds of notes scrupulously document the Bard’s occasional anachronisms and contemporary allusions, signal his borrowings from Elizabethan sources, weigh difficult cruxes, tease out multiple puns and offer options for performance. The whole enterprise is unrelentingly faux-Shakespearean from the opening hunt scene — “Arthur, by noble right your prey now waits” — to the closing couplets: “Raise sepulchres for both great queen and king / And for their souls, and ours, raise voice and sing.” Exeunt.
We are dealing then not with parody but with something else: fraud. This is a full-length fake. It is a surprisingly good fake, too. I was unable to detect any obvious blunders in language. Shakespeare would probably never have written a line quite as bad as “And does beguile himself to credit too,” but much of “The Tragedy of Arthur” actually sounds as if it could have been written by the author not of “Hamlet,” to be sure, but of “The True Tragedy of Richard, Duke of York.” This is no trivial achievement; it is the work of a very gifted forger.
That forger is the subject of Phillips’s novel — or rather, of the mesmerizing 256-page “introduction” that precedes the text of “The Tragedy of Arthur by William Shakespeare.” The introduction is written by a character named Arthur Phillips, a 46-year-old novelist who bears such a striking resemblance to the real novelist named Arthur Phillips that it seems pointless to try to differentiate them, and who chronicles the life of his father, who also happened to be named Arthur Phillips. The elder Phillips, who has recently died, spent most of his adult life behind bars for a succession of frauds: forged pictures here, forged grocery coupons there, all seemingly indistinguishable from the real thing and yet all doomed to failure. The novel then is the account (reminiscent of Geoffrey Wolff’s memoir, “The Duke of Deception”) of an excruciatingly unstable childhood, one haunted by a charming, gifted and utterly unreliable parent with a penchant for criminality.
The form of Phillips’s novel — what in Shakespeare’s time would have been called its “conceit” — is an argument between the author and his publisher, Random House. The novelist, whose previous works include “Prague” and “The Song Is You,” has contracted to write an introduction to a newly discovered tragedy by Shakespeare. Phillips has come to believe that the play is another of his father’s frauds, but Random House, which has paid handsomely for the rights and stands to make a fortune if it is Shakespeare’s, is insisting on the terms of the contract. Having spent his life struggling to keep himself from being corrupted by his father’s schemes, Phillips is using the introduction to assert his moral integrity by exposing the forgery. But the forgery is so impeccably good that he can only expose it by providing a convincing account of his father’s wiles and his own lifelong resistance.
That resistance includes healthy skepticism about the overheated cult of Shakespeare that his father has attempted to inculcate in him and in his twin sister, Dana. Nothing that Phillips Sr. tells the twins can be taken as straightforward truth; no promise he makes is securely kept; no solemn assurance is worth a shred of trust. But irrepressibly imaginative, the master forger has managed to draw both of his children into his magic circle of fraudulence and wonder. Though wiser and more balanced than her brother, Dana clings to her belief that “The Tragedy of Arthur” is the real thing. The doubting Arthur is not willing to be taken in, but in his introduction to the play his father has fobbed off as Shakespeare’s, he discloses the devastating extent to which his own psychological life — his deep, unresolved ambivalence toward his father, his failed marriage, his relation to his beloved sister and to his sister’s lesbian lover, whom he recklessly seduces — is bound up with varieties of deception. The epitome of his tainted inheritance, as he himself comes to realize, is his vocation. For the novelist’s art is a cunning ability to lure the reader into treating counterfeit bills as if they were current. And this particular novel — a fictional memoir posing as a fraudulent introduction to a forged play — is a spectacular instance of the confidence game. It is a tribute to Arthur Phillips’s singular skill that his work leaves the reader not with resentment at having been tricked but rather with gratitude for the gift of feigned wonder.»
*Stephen Greenblatt is the author of many books, including “Will in the World: How Shakespeare Became Shakespeare.” His new book, “The Swerve: How the World Became Modern,” will be published in September.
29 Friday Apr 2011
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in29 Friday Apr 2011
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fonte: MUBI Digest #19: Avant Shorts, Tribeca Highlights, Anticipating Cannes 2011
1. Haunted Changi – 3
2. Burke and Hare – 4
3. The Reef – 3
4. The Passion Within – 3
5. Dead and Buried – 4
6. Going to Pieces -3
7. Prowl – 3
8. The General’s Daughter -2
9. Jigsaw Man – 3
10 The Eagle -4
29 Friday Apr 2011
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fonte: VER – nº160 – 28.4.2011
Não estar condicionado pelo medo de falhar é essencial para o pensamento alternativo. Falhar é aprender. Silicon Valley é um cemitério de ideias e é isso que representa a sua maior força: cada produto ou start-up fracassado é uma lição armazenada na sua memória colectiva. O erro não é estigmatizado, mas admirado. Depois do “inove ou morra”, segue-se o “falhe e inove”. Saiba porquê POR HELENA OLIVEIRA
FailCon é um nome de um evento anual que tem lugar em Silicon Valley e que celebra, a partir de histórias contadas na primeira pessoa, os fracassos. É que no vale da inovação, o local privilegiado para tantas start-ups incubarem e se transformarem em grandes sucessos empresariais, falhar não é uma possibilidade, mas uma obrigatoriedade. A boa notícia, mesmo que surpreendente, é que o elogio do fracasso está finalmente a chegar à Europa, local onde falhar é culturalmente reprimido e onde os que falham não passam mesmo de… falhados. Esta viagem do fracasso para o Velho Continente teve como destino Oxford, com alguns oradores de peso, como o director criativo do Twitter (que surgiu por causa de um fracasso) ou um dos fundadores do LinkedIn. O evento deu até origem ao tema de capa da revista Wired no Reino Unido, depois de Harvard ter feito o mesmo na sua edição de Abril. Celebrar o fracasso está na moda, tal como a inovação está na moda, mas desta vez a ideia é que ambos andem de mão dada. É é desta junção que muito se tem falado na literatura de gestão mais actual. Mas não é bem isso. A gestão, tal como a indústria da própria moda, recicla muitos dos seus temas e, há cerca de cinco anos, a ideia de que para inovar é preciso errar também fazia capa das revistas internacionais de negócios. Talvez por causa da crise financeira que apertou os cintos a muitos departamentos de I&D, a verdade é que têm proliferado livros e artigos que apelam à experimentação e ao erro como o caminho a seguir para inovadores de sucesso. Ressuscitam-se as muitas tentativas falhadas de Thomas Edison até ter conseguido dar à luz a lâmpada eléctrica e buscam-se erros famosos na história que redundaram em retumbantes sucessos ou descobertas: o erro de Colombo que não descobriu a Índia, mas a América; o champanhe, inventado por um monge chamado Dom Perignon que, acidentalmente, deixou fermentar duas vezes a mesma garrafa de vinho ou um dos mais famosos exemplos constantes em qualquer curso de gestão e que resulta da cola que não colava, da 3M, e que deu origem aos post-its. Também celebrados são os líderes que encaram os erros como salutares. E na história há muitos. Desde o lendário presidente da IBM, Tom Watson Jr, que liderou a empresa desde 1952 até 1971 e que, nos anos de maior crescimento da mesma, encorajava os denominados “patos selvagens”, ou seja, pessoas com ideias não convencionais e disruptivas, até ao patrão do império Virgin, cujo sucesso reside, para muitos, na sua capacidade de falhar, voltar a falhar e continuar em frente. Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma – uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o reinado de Jack Welsh), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro, que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos. O que não nos mata, torna-nos mais fortes Dizem os entendidos que, muitas vezes, a melhor forma de testar uma ideia não é analisá-la, mas sim experimentá-la. E uma organização que implemente muitas ideias terá, provavelmente, muitos fracassos para colocar no currículo mas, por consequência, alguns sucessos também. E não precisamos de ser especialistas, mas usar apenas o senso comum para perceber que quanto mais tentativas se fizer, mais oportunidades se possui para que uma delas se transforme numa grande ideia. Como Tom Kelley, o famoso responsável pela IDEO, costuma gritar aos sete ventos (e como deixou expresso e impresso no seu best-seller “The Art of Innovation”), “falhe rápido para ter sucesso mais cedo”. O que é outra variável desta equação, mas que não significa criar uma espécie de anarquia dentro das organizações e levar a cabo experiências à toa só para se ver e celebrar os erros. Estas falhas, erros ou fracassos devem ser “inteligentes”, tal como inteligente deve ser a sua comunicação. Tal significa que são os próprios líderes – não só os de topo mas os que trabalham nas trincheiras da organização – que devem criar um ambiente que tolera o erro, mas que incentivem, de seguida, a sua partilha. É que reflectir sobre os erros é tão importante como reflectir sobre os sucessos alcançados. Lição que muitas empresas, países e indivíduos ainda não perceberam. Na verdade, para os que elegem o erro como aprendizagem, os fracassos só o são se fracassarmos em aprender com eles. E como é possível aprender se não estudarmos o que foi mal feito? De acordo com o reputado académico Paul Schoemaker, “a cultura da performance está num conflito profundo com a cultura da aprendizagem”. O que talvez explique as estratégias (por muitos criticadas) de que a crise estrangulou a inovação, pois toda a gente tem medo de errar e de ser castigado por isso. Ou simplesmente porque as empresas deixaram de ter espaço de manobra para apostar em possíveis sucessos, optando por jogar pelo seguro. Ou porque os seus orçamentos para investigação e desenvolvimento sofreram cortes abruptos. E é por isso que a maioria das empresas entrou em “modo de sobrevivência” ou, em alguns casos, em “modo de desespero” o que, afinal, até pode levar também à verdadeira Inovação. Como refere, num ensaio publicado em Stanford (a universidade que possui programas específicos para celebrar o fracasso nos seus cursos de MBA), Baba Shiv, docente de marketing, sendo a necessidade a mãe da invenção, uma boa forma de obrigar os colaboradores a divisarem novas soluções, é cortar-lhes o orçamento para, de forma paradoxal, instilar-lhes o sentimento de “desespero” e estimulá-los a inovar. A título de exemplo, na Índia, a palavra “jugad” faz parte do léxico da gestão daquele país que conhece a escassez desde há séculos. E este termo refere-se exactamente a uma abordagem inventiva que as pessoas têm de adoptar para gerir a penúria que tantas vezes faz parte do seu cenário. E é esta mentalidade de “jugad” que muitos gestores estão a implementar para que, depois de um período de desespero, as equipas sejam estimuladas a agir e a encontrar soluções inovadoras. Retomar o espírito aventureiro da infância
O tipo 1 é aquele que tem um medo abusivo de cometer erros e que caracteriza a maioria dos indivíduos, dos gestores e das organizações na actualidade. Neste tipo de estrutura mental, errar é uma vergonha e algo extremamente doloroso. E porque o cérebro, com a plasticidade que o caracteriza, se torna extremamente avesso ao risco, a inovação não vai mais longe do que simples passos incrementais. Já o tipo 2 é destemido e não gosta de perder oportunidades. E são em lugares como Silicon Valley ou a própria Stanford Graduate School of Business que existem mais especímenes deste tipo de estrutura mental. O que é uma vergonha para estas pessoas é sentarem-se quietas enquanto outras procuram a grande ideia. E, como defende o professor, o tipo 2 manifesta-se mais na nossa infância, quando somos caracterizados pelo espírito de aventura mas que, algures no processo escolar, se perde e nos é exigido que adoptemos o tipo 1. Sem lugar para fracassos ou erros. E como é que as pessoas e as organizações podem alterar algo que lhes foi inculcado desde cedo e mudar para o tipo 2? Uma das abordagens, também defendida pelo CEO da IDEO, consiste nos protótipos rápidos – um processo que elege brainstormings “selvagens”, dos quais se retiram algumas ideias para se desenvolverem modelos físicos ou se vislumbrarem soluções inovadoras. Tal permite às pessoas mudarem rapidamente do abstracto para o concreto, visualizarem o resultado das suas ideias, o que dá ao cérebro inputs mais ricos. E porque nem todos os protótipos acabam como a melhor a solução final, a prototipagem rápida também ensina que o fracasso é parte necessária do processo. E ao obrigar o cérebro a “chocalhar” de uma ideia para outra, este começa a associar o fracasso com o prazer. O que, obviamente, também não convém que vire uma constante. O professor de Stanford refere-se ainda a uma abordagem contrária à do “desespero” – a da inspiração – como forma de estimular a inovação. O que parece ser uma boa ideia, mas que nem sempre dá bons resultados. Muitas vezes, estimular a inovação significa colocar um conjunto de pessoas do tipo 2 numa sala fechada e dar-lhes carta-branca para os protótipos que entenderem. Mas, no final, a quem é que a equipa apresenta os resultados? Aos gestores do tipo 1 que, medrosos, acabam por não arriscar. Daí que Shiv dê o exemplo da Cisco, que mistura os tipos 2 com um gestor sénior, envolvendo-o no processo desde o início e gozando da oportunidade de ter alguém que conheça os meandros políticos da empresa e que possa vender a ideia como deve ser. Silicon Valley é um excelente cemitério de ideias Em declarações à Wired, Eric Ries, um empreendedor em série que desenvolveu uma metodologia denominada “The Lean Guide” para orientar jovens negócios, afirma que “a razão devido à qual o fracasso é tão importante em locais como Silicon Valley reside no facto de a esmagadora maioria das ideias que as pessoas têm para as suas start-ups estar completamente errada”. Mas como explicar então o sucesso que faz de Valley um dos maiores motores de crescimento mundiais na área das tecnologias? Para Mike Malone, um autor de livros sobre liderança e inovação, costuma afirmar que, ao contrário do que as pessoas “de fora” possam pensar, Silicon Valley não é um sucesso, mas um cemitério. “O fracasso é a maior força de Silicon Valley”, afirma. “Cada produto ou start-up falhada é uma lição armazenada na sua memória colectiva. Não estigmatizamos o erro, admiramo-lo! E os capitalistas de risco gostam sempre de ver um pequeno fracasso no currículo dos seus empreendedores”. Na Europa, por seu turno, o fracasso ou a falência são sinónimos de falhanços sem perdão. No evento de Oxford, o co-fundador da Bebo, Michael Birch, um londrino que vive agora em São Francisco, expressa bem a diferença entre os Estados Unidos e, neste caso, o Reino Unido, no que respeita ao valor construtivo do fracasso. “Se as pessoas perceberem as experiências dos outros e tudo o que estes tiveram de passar para atingir aquilo que realmente desejavam, então a percepção que têm de si mesmos – o de deverem tentar mesmo que fracassem – não será tão negativa como actualmente continua a ser no Reino Unido”. É um pouco aquilo que nos habituámos a ouvir desde a tenra infância: o insuportável “eu bem te avisei”, de amigos, familiares ou chefes quando experimentamos algo que não correu bem, ao invés de “de certeza que aprendeste imenso com esses erros e estás pronto para outra”. A intolerância ao fracasso, pode, com toda a certeza, representar um obstáculo ao risco e à experimentação. Como afirma o empreendedor finlandês, radicado nos Estados Unidos, Marten Mickos (que foi CEO da empresa MySQL durante sete anos, mesmo quando esta foi vendida por mil milhões de dólares à Sun Microsystems em 2008), “é sempre perigoso fazer generalizações mas, nos Estados Unidos, existe uma enorme tolerância ao fracasso. Ou seja, este não é encarado como um acontecimento fatal, mas sim como um trampolim ou um momento de aprendizagem para se voltar a tentar qualquer que seja a coisa que se quer fazer a seguir. Na Europa, o fracasso não é aceite. As pessoas pensam que, ao se falhar, é porque não se é bom o suficiente”. E, como europeus no geral, e portugueses no particular, a verdade é que sabemos que esta continua a ser uma verdade. A outra é que continuamos a não aprender com os erros, mas sim a repeti-los. E, assim, não há inovação que nos salve. |
29 Friday Apr 2011
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